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想拥有高绩效团队,第一步要搞清楚人才的评定标准

作者:未知更新日期:2017-08-12 07:13:23来源:东北招聘会网

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文章概况:人才评鉴和时尚一样,尽管一直有波动和变化,但实际上发展趋势是“此起彼伏”的。

领导力与人才测评专家风里

“以评鉴为发展”是风里始终推崇并遵循的理念,其主要目标是发展人才,而非对人才进行判断。

人才的匹配与发展

风里将人才的发展分为三个步骤,人才评鉴可以解决其一和其二——明确人才标准,以及找到差距。第三步是借助测评结果,缩小差距,这就需要通过培训解决。

招聘阶段的测评适用于人和组织匹配的问题,主要考察个人价值观和组织的核心价值观、组织文化是否兼容。不兼容是不可能被录取的,但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此,对于新人的培训重点是要知道其中差距在哪里,从而促进磨合。

人与人之间的适配在企业里也相当重要,即员工和上级、和团队、和下属之间风格是否相合。针对这种匹配测评的难度很大,风里列举了团队的例子。

团队测评有一个误区——大多数测评只针对个人,然后将团队所有成员的分数汇总,做成雷达图,算出平均数,标记最低和最高值,认为这就能代表团队的状态。其实不然,个人水平的测评无法代替团队水平的测评。对此,风里推荐了帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)的《团队协作的五大障碍》(The FiveDysfunctions of a Team)一书,其中提供了以团队为分析单位的测评问卷。

“五大障碍当中的第一个就是缺乏信任,我非常赞同。Team(团队)这个词的四个字母可以分别代表trust(信任)、engagement(投入程度)、alignment(配合默契度)、mindset(团队的共同心态),这也是需要测评的四个方面。”风里近期刚帮助一家跨国公司完成了团队建设,邀请高管作为评委,共同观察团队成员做活动、玩游戏、进行管理模拟时四个方面的表现。在对员工的实践进行观察、评判的同时,给出反馈,能帮助这个团队得到发展,越来越强。

智商和学习能力是重要标尺

人才评鉴的效度究竟如何?相关影响因素里排第一的就是人才标准。

在《人才评鉴之误》这篇文章里,风里将人才标准的演进划分为1.0、2.0、3.0时代——“以人口统计学指标为准→工业化时代的KSAO测评标准→心理素质”。

KSAO
KSAO是指知识(Knowledge)、技能(Skills)、基本能力(Ability),以及其他(Others,包括价值观和性格等)。测评从“2.0”时代开始盛行。

“3.0是上世纪七十年代的产物,里面有一个关键的遗漏,就是智商。”没有智商、没有分析能力、没有战略思维,这样的人才标准在风里看来无疑有着重大缺失,“如果只能选一个人才标准,我一定会选择智商。”光辉国际(Korn Ferry)此前提出了学习灵敏度(learning agility)的概念,风里认为这和智商的涵义类似。无论是学习灵敏度还是智商,都决定着一个人的思维水平与学习能力,这在当前变幻莫测的时代,对于需要不断更新迭代的企业而言至关重要。

当下时代的特点是变化快,以及碎片化的信息过载。前者使人才使用周期变短,如果在2~3年内没有重用或提升某个人才,他认为没有成长前景,就会离开;后者使现在的人才两极化,学习灵敏度高的人在这种爆炸式的信息环境里如鱼得水,而灵敏度不那么高的人则成为了这个时代的“受害者”——正统的知识体系越来越少,爆炸式信息使他们趋于崩溃。

正是由于这两个趋势,风里认为人才测评标准会越来越重视智商和学习能力。特别是核心领导层,智商高的领导者能玩转商业模式和组织游戏规则,决定企业的命运。

人员和工具,缺一不可

测评师和测评工具,是影响人才评鉴效度的另外两大要素。风里表示,企业想搭建内部的人才评测体系,首先要有人才标准,然后培养测评师,准备测评工具,设计出合适的操作流程和测评材料。

测评师的五大素质

尊重人才

这并非口号,测评师应该“诚惶诚恐”地做人才测评。风里培训测评师时遇到过这样的学员——只因为客户表示对结果满意,就自认为测得很准。事实上,根据“测不准原理”,无论怎样努力,人才测评的结果都不可能完全精准。所以,风里每一次进行测评时的压力都很大,“感到紧张、诚惶诚恐、如履薄冰,这种态度才是尊重人才”。

智商要高

测评师在观察的时候,必须要跟得上他人对话的速度,及时给出反馈;如果眼前有一套人才标准,要有能力将标准和被测者的行为进行连接,做出判断……这些都需要以智商为支撑。

懂得管理

做企业里的人才测评,应具备一定的管理领域知识。同样的行为证据,也许有人认为是扣分项,有人认为是加分项,这就是由于管理知识储备量不同所造成。因此,在测评过程中,测评师之间也会发生争论,探讨之后最终达成一致。

洞悉人性

除了懂管理,还要懂人性,这也和智商有一定的关联,是智商在判断人性方面的应用。处于社会当中,和他人打交道必不可少,每个人都不缺经验。关键在于,是否关心人,平常是否思考人性。“你有没有养成一种习惯——试图去分析周围的人,如果有,那么你对人的判断能力会有一定的提高。”风里说。

学会表演

在很多情况下,测评师也是一个角色扮演者,他要随时入戏出戏。有些评鉴过程中的模拟环节采用了专业演员,但风里的项目中全部都是由测评师、咨询顾问去表演和模拟。

测评应使用“硬工具”

“别靠问卷来判断一个人的才干。”风里特别强调了这一点。测评中,需要实战演练和观察,应避免使用问卷这类“软工具”。很多时候,填写问卷只是反映了个人对自己的认知,比较主观和片面,根据这种数据得出的结果效度非常低。

“硬工具”主要包括两类。一类是有难度的测验,如测智商等;另一类是给出一个具体情境下的管理任务,让被测者去完成。例如,假设有一名员工A想离职,而A的的业绩和能力都很强,地位不可替代,此时指派被测者去和A谈话,将其留住。这场测评里,测评师关注的不应是最终结果,而是过程中被测者展现出来的能力。设定一个标准化场景,让不同的人去完成同样的事情,能够很直观地通过观察法来区别被测者的水平。

评鉴中心:效度最高,仍有不足

根据风里十多年的实践经验,从表面效度、内容效度、预测效度、区分效度这四个方面而言,评鉴中心是效度最高的一种综合评鉴方法。

首先,评鉴中心模拟了实际的工作情境,因而参加测评的人都会认为自己的工作能力得到了测试,不会去质疑这种方法,体现了表面效度之高。

其次,测评内容的确都和工作相关,绝不会带有和工作无关的内容,内容效度高。

再次,有的员工平日里业绩好,测评成绩也好,这体现了区分效度高。当然也会有员工平日表现不好,测评效果却很好。遇到后面一种情况时,领导者就需要反思是不是没有用好这个人,是否没有提供足够的支持或是好的工作环境。

例如,一个人的测评成绩不错,被认为有潜力,跟踪之后发现他在工作中的表现的确有所提升。

具体操作步骤

风里认为,向大家说明采用评鉴中心的原因,让大家拥有好的心态,积极投入到评鉴当中,是需要完成的第一步。随后是经典的“三步骤”:第一,开发工具,包括标准素质模型和模拟工具;第二,培养人或调用外部专家资源,组建测评师和教练团队;第三,准备场地,这个要求比较次要,没有强制规定。

实施评鉴中心的目的

目的是为了判断人,更好地任用他;还是为了发展人,更有效地培养他?目标决定了应该怎样设计评鉴中心的流程。若是前者,那么只需要知道被测者的最高水平是什么;若是后者,则需要设置很多发展活动,并且安排能够尽量提高效度的流程。

现场的教练比例

一般而言,评鉴中心现场需要很多教练来培养、测评、发展被测者。教练和被测者的数量比例最好是1:1,如果教练人手不足,也可以是1:2,不能再减少了。

“三规”

在规定的时间、规定的地点,完成规定的任务。在风里看来,以管理模拟为核心技术的评鉴中心都是成功的。被测者需要在1~3天之内,完成一个非常有代表性的工作岗位相关的挑战,例如解决关于组织变革、战略决策、销售竞标的具体问题。在模拟的当场,被测者就会得到反馈,活动完全结束之后,还会有统一的汇总反馈,以及最终报告。

“这样的活动,往往会成为一个管理者一生中成长的拐点。”风里表示。评鉴中心能通过给予反馈和辅导,促使被测者更加深刻地反思,加速他的成长,完成自我升级。

无法解决的缺陷

对于人才评鉴而言,评鉴中心仍然存在不足之处。风里提出了两个无法解决的缺陷,只能对其做出有限的改善。

测不了深层的道德

测评中,通常只能观察到一个人的态度是否友好,是否尊重别人。然而,即便一个人表面平易近人、关心伙伴,也有可能出卖公司。要改进这一点,需要做深层的背景调查,包括一个人过去是否和他人以及公司发生过冲突,冲突过程中这个人的动机、情感、行为是什么,等等。

无法完全模拟真正的“关系”

很多行为的有效性取决于人与人之间的关系,日常工作中,有的管理者和下属已经合作多年,互相知根知底;而在评鉴中心的模拟过程中,测评师、顾问或演员难以将这种关系完全模拟出来。公司经营特点可以模拟得很像,人际关系却很难完全复制,风里认为这是评鉴中心的致命缺点。若要改善,可以让参与模拟的人们先互相熟悉起来,有一定的关系基础之后,再进行正式的模拟。

信息提供:长春招聘会网、长春21世纪人才报、长春国际会展中心招聘会、东北招聘会网、领上道招聘网

 

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