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70%的优秀员工都被中层折磨走了,HR怎么破?

作者:未知更新日期:2017-06-24 07:45:02来源:长春21世纪人才报

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文章概况:
HR更应该从专业角度出发,主动解决人才干不好,跟不上,留不住的问题。

01

前不久,公司一个工作好几年的博士突然离职,理由是更喜欢高校,新工作离家近。后来一次吃饭时我直截了当的问他:“当时到底为什么突然辞职了?”

“实在不想呆了,我们领导……”他打开了话匣子。

工作的这几年,领导总是说东说西瞎指挥,他感觉不到应有的尊重和支持,又因为性格耿直,和领导相处别扭,生了罅隙。离职几个月后,和我聊起还是满满的不能释怀。

记得他来公司的时候,博士屈指可数,而他专业能力又和核心业务非常匹配,天时地利都有了,正可大干一场。

偏偏差了人和。

在他走后,部门核心技术开发陷入停滞,拖了两年,才终于招到一名合适的博士继续研究。好在我们不是日新月异的互联网行业,否则慢个两步可能就死翘翘了,哪还用等两年?

难怪有人说,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

02

在许多人眼里,组织中的中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色,在信息技术推动组织日益扁平化的今天,他们的作用似乎在不断下降,甚至可有可无。

但麦肯锡的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

前段时间有篇热文《70%的优秀员工,都是被平庸的中层折磨走的》,指出,“如果你的企业员工大量流失,一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。”

这并不夸张。中层管理者成为企业的战略资源已成为新共识。

彭剑锋曾指出:“一个企业真正的战略性资源,是干部。中层干部是组织的腰,腰不在工作状态,就像男人肾出问题就没有阳刚之气。‘腰’不行组织就‘拉稀’,组织就没有支撑。”

归根结底,是因为在如今的组织环境下,个体与组织关系发生了根本变化——以生产要素为驱动的生产关系变为以“人”为驱动的生产关系。

对组织来说,每一个部门都是一个子系统,而中层管理者则是该系统的塑造者,他的作用绝不仅是凸显自己的非凡能力,而是打造一种适合“人才”成长的生态环境。

以前企业管理谈个人奉献和对组织忠诚,如今谈的是对职业忠诚,组织和员工之间讲究“合伙”的概念,双方关系更多建立在契约精神上。

换句话说,人心更难估摸了,队伍更难带了,上通下达的中层作用也更重要了。

中层作为各个子系统的组织气氛、团队状态等最核心的影响因素,其履职能力和水平如何,将直接影响到团队的凝聚力、创造力。

对他们来说,业务技能是基础要求,善于凝聚合力则成为拉开差距的重要软实力,这就要求他们不仅要能够自我驱动,还要具有驱动人才的能力。

中层管理者必须对组织人力资源,尤其是本系统的人力资源开发、使用与维护负起责任。

03

然而理想丰满,现实骨感。职场中HR们花尽心思招聘来的优秀员工被平庸中层折磨走的案例屡见不鲜。

“面对员工的离开,有时作为HR真的无可奈何。知道很多问题和原因,也跟相关负责人反映了,但最可怕的是,他们自己并不以为然,总觉得自己没什么问题,还把改进的责任和要求全推给HR。”

HR们痛心疾首、委屈万分。但不要心急,我们一起交流学习破解大法才是正道。

第一系统优化组织制度环境,强化“明规则”,杜绝“潜规则”

HR必须明确企业的用人理念,明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”。

进而在合法合规、必要的管理规范基础上,对公司各种规章制度进行全面、系统的梳理,着重调整、修改与用人理念不一致甚至相违背的管理制度,优化流程,化繁为简。

一旦确定,则强化加强培训和宣传,使无论中高层管理者还是普遍员工人人知晓、人人遵守。

组织目标是什么?岗位需要员工做什么?做的好或不好,评判标准是什么?好或不好的结果分别是什么?评判的结果不服怎么办?……如果这些问题,人人明白无误,不仅将助于增强中层执行力,也能最大限度的杜绝组织“潜规则”的蔓延。

相反的,如果这些“明规则”含糊不清、形同虚设,“潜规则”必然横行,无形中就给了中层管理者“寻租”的空间,必将败坏企业风气。

第二将合理离职率纳入中层管理者考核,倒逼其提升人力资源管理水平

优秀员工有技术有本领,对职业发展、物质水平或精神层面往往也有更高的追求,反过来,也就意味着他对以上某些方面的不满足有更高的不容忍。

一旦离职,给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项:替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、法定经济补偿成本、离职管理成本。

据美国管理协会(AMA)的报告,对技能紧缺的岗位,替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。更不用说存储于优秀员工头脑中的70%的核心知识了。

优秀员工离职的成本和风险这么高,作为HR光“无可奈何”叹息怎么行?!

不同行业、企业类型、不同区域的合理离职率不同,但有一个简单易行的办法:合理离职率标准要拿公司以往的统计数据对比分析,一般上下震动不超过10%应该就是ok的。

按照这个思路,在对中层管理者的年终考核时,最好把这项指标加进去。

通过综合企业历史离职数据、同行业优秀企业同部门的离职率等因素,确定部门的“合理离职率”,一旦超过,那么该部门负责人除了在奖金发放、职位升迁、特殊福利等方面受到影响,还将承担额外的离职成本。

在此情况下,再对中层管理者辅以管理理念、方法或技术等方面的培训才能事半功倍。

第三有的放矢,为潜在离职员工提供支持和服务

《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施:

它要求部门经理画出危险图(满意坐标):一条轴反映管理人员的具体工作表现;另一条轴反映员工离开公司的可能性。通过长时间的追踪,坐标系最终描绘出管理者触发雇员离职的风险点,通过分析后,在到达这些点之前,管理入员将采取一系列帮助雇员度过危险期的刺激措施。

刺激措施无外乎两类,即我们常说的保健因素(公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等)和激励因素(工作本身、认可、成就和责任)。

但每个人的需求点不同。我之蜜糖,彼之砒霜。

作为HR应该辅以自己的观察、调研或某些测评手段来确定,对即将到达危险点的员工来说,什么才是最有效的刺激。

第四离职管理的人性化和科学化

对离职的优秀员工,HR们切莫一副老死不相往来的架势。买卖不成仁义在,人性化的离职管理是必须的。一次坦诚愉快的离职面谈、及时办理离职手续、组织部门欢送会、定期电话回访联络感情等。

有些行业圈子就这么大,很容易江湖再见。企业离职管理做的好,不仅能让好马也吃回头草,还能发展一批潜在的拥护者、客户或商业伙伴,继续为公司创造财富。

除了人心关怀,离职科学管理也必不可少。

完善工作流程,及时沉淀离职员工在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、优质的客户资源等等,最大限度降低人才流失带来的风险。

很多企业都有自己的知识管理系统,监督员工将工作文档、报告、模板、客户资料等通过系统上传到公司资料库中,这就等于把员工的大脑留住,可以弥补大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失。

第五真正实现“共创、共担、共享”的人才管理妙招

如今员工与企业更多是契约关系,传统的劳动关系缔结已经无法阻止核心人才另立山头,除了探索更具前沿性的合伙人制度和股权激励方法外。

HR更应该从专业角度出发,主动解决人才干不好,跟不上,留不住的问题。想建立源源不断的优秀人才复制生产线,让组织创造力无限爆发?想打破经营僵局,突破业绩关口,让企业盈利飞起来?


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