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将职场新人培养成创新领导者

作者:吴洪海更新日期:2017-11-07 07:33:35来源:长春21世纪人才报

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文章概况:以创新领导者为目标进行新人培训不仅能让更多的员工留下,还会让协作成为常态,让人们乐意接受变革。
以创新领导者为目标进行新人培训不仅能让更多的员工留下,还会让协作成为常态,让人们乐意接受变革。

  面向管理者和高管的领导力培训成为了业内的主流,而入职的新人在这方面的需求却被忽略了。这种只重视领导者的做法是工业时代遗留下来的习惯,却忽略了组织中所有层级对于创新性思维的需求。进入信息时代之后,我们需要学会区分领导者与管理者这两个概念,对每个员工的创新性思维的开发给予支持,而不是只关注重要岗位上的人员。由于创新已经成为业务增长的主要驱动力,所以现在该对企业的领导力培训策略进行反思,并扩大领导者这个概念的内涵。

  在2016年1月的一则帖子中,HRmanagement.com声称“招聘创新人员将成为2016年真正重要的”招聘趋势。Innovation Point公司的创始人索伦▪卡普兰(Soren Kaplan)对此也表示赞同,称“你最不希望的就是团队中的重要成员被不确定的前景和对风险的恐惧捆住了手脚,动弹不得。”哈佛大学的继续教育学部通过“强调剖绘和发现变革推动者”的课程,提供“成功领导变革项目的战略”。

  将职场新人培养成创新领导者

  所有这些培训专家都认为,以创新性变革人才为目标的招聘和培训很重要,但企业在进行此类招聘和培训时往往是关注各层级的重要成员。但是,当团队中的年轻后辈开始其职业生涯之际,把他们当作创新领导者进行培养,这样做能够在整个公司内营造一种文化,创造鼓励自下而上式的创意变革。

  在这个“不断前进的创新时代”,等到候选人坐上管理类职位才开始领导力培训属于目光短浅的做法。正如信息时代迫使工业时代的企业转型,让这些企业认识到大数据的威力,身处创新时代的企业也唯有通过创新才能蓬勃发展。他们应当认识到,每个员工都有潜力提供创造性的解决方案,发挥领导者的作用,不论其头衔或任职年限为何。要想培养这样的优势,就应当调整培训的方向,从培养管理领导者转为培养创新领导者。为此,我们要更加关注以下概念:

  ·创新领导者可以是组织中的任何人,只要他们能提供精心构思、富有创意的点子,并且有决心将之实现。

  ·创新领导者的技能是可以学习的,而开始学习的最佳时机就是新人刚加入公司时。

  ·批判性思维技能可以拓宽创新领导者的变革思维。

  ·要在决策时接受风险并具备将好的创意实现的决心,情商是基础。

  ·组织各层级的创新领导者能为协作提供稳定的基础,让组织的变革能够巩固、发展。

  培训创新领导者的关键要素

  只有当培训策略包含实际应用,能让职场新人学会自我帮助和持续改善时,以创新领导者为目标进行的培养才能起到转型的作用。职场新人会需要日常应用的示例来培养成为创新领导者的能力。培训创新领导者的关键要素有:

  ·批判性思维技能

  ·强大的个人情商

  ·日常应用的领导力准则

  如果只想鼓励人们反思他们思考的内容,就可以用上批判性思维的技能。来自批判性思维中心(Center for Critical Thinking)的理查德•保罗(Richard Paul)将批判性思维定义为“在思考时对所思考的内容进行反思,从而优化自己的思维”。

  保罗认为有两点是不可或缺的。首先,批判性思维并不只是思维,而是包含自我改善的思维过程。换句话说,我能在思维的过程中学到什么?其次,批判性思维必须有理由,而不是只抛出一些论断。也就是说,进行批判性思维的人要找出真凭实据,从中得到合理的结论。在保罗看来,批判性思维的目标是需要一生不断面对的挑战,他建议将其视为研究所有其他挑战的核心。因此,越早面对批判性思维的挑战,效果越好。

  在培养创新领导者的过程中,如果想了解情商的重要性,首先要查明为什么职场新人容易失败,并对入职引导的技巧进行相应的调整。在一份2015年6月的调研中,Leadership IQ公司针对这一问题进行了调查。

  ·26%的职场新人失败的原因是他们不能接受反馈

  ·有23%是由于不能控制自己的情绪

  ·有17%是因为积极性不够

  ·还有15%的理由是性格不适合工作的场所

  加起来,职场新人失败的原因总共有81%的被归结为广义上的情商,而只有剩下的19%是由于技术上不胜任。

  丹尼尔▪戈尔曼(Daniel Goleman)在其撰写的《是什么造就了领导者》(What Makes a Leader­)一文中,主张智商和技术能力只不过是领导者的“入门级能力”。戈尔曼提醒说,情商的培养是持续一生的挑战,但同时他也总结出了以下关键性的领导力标志:

  ·自信

  ·诚信

  ·即使面对失败也能保持乐观

  ·同理心

  ·令人信服的团队建设能力

  在为年轻的职场人士提供情商(EI)培训时应选择具备实用性的内容,包括自我评估工具,用来让候选人就情商的多种要素自我评分。比如说,“我面对压力总是镇定自若”,“我可以相对轻松地应对日常压力”,以及“我擅长与老板、同事和客户搞好关系”。每个要素都按1至5分的标准评分,候选人可以很快认识到自己情商的长短板,并摸索出一定的模式,以创新领导者为目标进行持续改善。

  要领会能在培养创新领导者时发挥重要作用的领导力法则,需要先了解高管们对领导力的典型看法。在2015年10月的调研中,创造性领导力中心(Center for Creative Leadership)问道:“领导者是先天的还是后天的?”根据答复,调研结果将受访者分为了两类,一类相信领导者是天生的(自称为“天生派”),一类认为领导力是可以通过教育习得(“后天派”)。“天生派”认为魅力等先天的个人特质对形成领导力的作用最大。“后天派”则认为培训和经历的作用最大。

  同样,“天生派”认为领导力是以身作则,“后天派”则认为领导力是赋权、指点和展现诚信。CEO群体对于领导力的看法截然不同,这表示,那些醉心于权力,以“天生派”的方式运用领导力的高管虽然期望自己管理的手下能够唯命是从,但却无法充分激发如今的年轻的职场人士的动力。另一方面,如果“后天派”高管用公司的愿景激励新员工,并能把该愿景与员工改造世界的欲望联系到一起,所取得的成就将远大于“天生派”。也正是“后天派”认识到了以创新领导者为目标的培训对新员工的价值。

  跟情商一样,领导力技能也应该以实用的形式进行培养。要求职场新人给自己的领导力属性打分,这会让他们知道你对他们的领导力潜质有信心,让他们能够把握自我改善的某种模式。评分的属性可以包括“我总是坦诚地面对自己和其他人”,“我总是协作和分享我的创意”,以及“我大胆决策,并从错误中吸取教训”。跟用来给情商打分的工具一样,类似的领导力原则个人评估能让候选人以切实可行的方式进行改善。

  利用千禧世代的世界观

  在2015年7月的《千禧世代领导力调研》中,workplacetrends.com网站确认,企业有必要适应创新领导者。该调研显示,91%的千禧世代渴望成为领导者,他们的动力是“转变自身、同僚和身边世界的渴望”。该网站得出的结论可以归结为一项挑战:“如果公司希望建立积极性和生产力双高的团队,就需要设法利用千禧世代的世界观。”这也正是创新领导者的入职引导的目的。

  有些企业只想给入职的新人培养技术方面的技能,有这种压力也是情有可原的,但这种做法目光短浅,如果再参考工作场合里新人失败原因的那个调研,就更是大错特错。尽管负责招聘的管理者需要尽快填补空缺的职位,急需招来的人化为生产力,但同时管理者也需要把这些招来的新人留在岗位上,具备足够的积极性以长期工作下去。以创新领导者为目标进行新人培训不仅能让更多的员工留下,还会让协作成为常态,让人们乐意接受变革。

  原文经许可,摘自发表在《Training Industry》杂志2017年5月/6月刊上的《New Hires: The Forgotten Leaders》一文。Training Industry公司登记版权。秦岭译。

  Paul Mahler是The Leader Within的创始人,为新招聘的员工提供实用性强的领导力和商业技能培训,还针对年轻的职场人士开发了创新领导者认证项目。

  如何弥补领导力的差距

  设立高效的领导力培养项目无疑是非常重要的。Training Industry网站和领导力研究中心(The Center for Leadership Studies)最近联合开展的调研发现,就算员工来自不同的世代,“如果设立了高效的领导力开发项目,领导者更有能力影响追随者的行为,而追随者也更易于接受领导者的指导。”

  Living as a Leader集团的联合创始人兼合伙人艾丽塔▪诺里斯(Aleta Norris)说,大多数组织明白树立领导力文化的重要性,但许多组织“并未行动起来”。公司为此投入了大笔资金,但却没有确保这笔钱被用来在战略的层面上支持更强大的领导力梯队建设。

  基于调研,创造性领导力中心(Center for Creative Leadership)建议企业的领导力开发与组织的目标保持一致,采取以下五个步骤,“在战略和战术层面双管齐下”:

  1.使用需求评估来确定优先级。

  2.制定领导力战略,并开展符合该战略的培训。

  3.为个人领导力的开发找到明确、具体的目标。

  4.设立用于招聘和留任、人才识别和培养以及绩效管理的系统。

  5.评估领导力开发项目,确认什么地方还需要增加资源,应当使用哪些指标来评估这些项目的影响。

  据诺里斯说,在发掘潜在的领导者时,应当考虑的最重要的因素不是他们的工作绩效,而是与他人的互动:“提拔一名人际关系技能优秀的‘二流’员工比提拔一名人际关系技能较差的‘一流’员工”效果更好。你该找的是其他员工请教的对象,是乐于向其他员工伸出援手,擅长发现问题,且人缘好的人才。

  Leader Within的创始人保罗▪马勒(Paul Mahler)在《Training Industry》杂志中写道,这种工作应当开始于员工初入职场时。从一开始培养员工的领导力和创新技能“可以树立企业文化,鼓励自下而上的创意变革”。其中的关键技能包括批判性思维、情商、领导者气质、商业智慧、建立关系、解决问题和团队领导技能。

  多模态学习法最适合进行全面的领导力开发,包括指导、讲师引导下的培训、远程学习、微学习和社会化学习。据诺里斯说,最理想的方式是“技术加人性”,并问责流程提供支持。根据印度的《经济时报》称,在印度的一些一流企业,例如花旗(Citi)、亿滋(Mondelez)和毕马威(KPMG)应用行动学习项目和跨职能轮岗,以及正式的学习、指导、社会化学习和导师制来培养年轻的领导者。

  诺里斯说,所有的领导力开发项目的关键就是要有意识地从战略高度去进行培养。“如果我们都认为良好的领导力能够发挥重要作用,都认为具备强大的领导力是不容置疑的,”那么高管们就必须引导国际化的领导力文化,而且培训主管必须确保员工应用并保留这些技能,从而促进“长期贯彻的领导力文化能持续下去”。
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