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创业之路

如何淡定面对老板的突袭考核?

作者:吴洪海更新日期:2017-11-05 10:48:28来源:长春招聘会网

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文章概况:考核方式的选择完全取决于我们的管理基础和业务(岗位)性质。

随着四季度第一个工作日的开始,年终的各项工作逐一启动。

其中,绕不过去的一项就是年度考核!

年度考核,本应该是HR的一项常规工作。

但对于部分中小企业HR而言,很有可能是大姑娘上轿头一回!

前几天就遇到一位朋友,说老板老板突然要求年底开始做考核。此前,没有任何绩效计划、没有制定过考核指标,只有销售岗位有明确的目标要求,其他岗位甚至连岗位说明书都没有。

哦买糕得,这可如何是好?

今天就和HR朋友们来聊一聊,没有任何基础的情况下如何第一次做考核。

首先,我们得明白,老板要求推考核,其目的是啥?(这里还谈不上绩效管理,只能说是单纯的考核)

是为了奖优罚劣,还是仅仅因为听了某大师贩卖点一知半解的知识点而导致的心血来潮?或者是希望借考核这把刀达到“杀人”的目的?或者是为少发年终奖而找借口?

只有明白了老板的真实意图,才能清楚接下来的具体工作该怎么做。

比如说,老板希望通过考核逼个别人主动离开。在这样的前提下,HR设计的考核方法和考核指标就应该更有针对性(当然,点哥是非常不赞成借用考核作为屠刀的!)

或者老板是为了节省年终奖的话,那么,考核指标的设置及评分可能会趋向于更加严格。

如果老板的本意是为了奖优罚劣,那么,恭喜你,你遇到了一位正常思维的老板!

面对正常思维的老板,HR要做的就是拿出你的专业水准啦!

但是,可能会有一部分HR说,我从来没做过考核,不知道怎么下手啊!

其实呢,绩效考核这事真的没有想象的那么难!这是点哥一贯的观点。

HR推进绩效考核这项工作,既要考虑满足老板的要求,又得考虑员工的接受程度。否则,一个不小心,很有可能把自己给送坑里去了!

所以,初次推进考核,还是得非常慎重!

老板方面,其实只要按照他的要求去做了,一般来说也不会有太多的不满,即便有不到位的地方,也会因为是第一次做,而不会对HR过多责备,毕竟是要逐步完善的。

但是,对于员工而言,情况就不一样了!员工关心的是,考核会不会影响我的年终奖,考核会不会影响我的位置!如果要减少我的年终奖,对不起,大爷不奉陪!而这,很可能是HR所要面对的最大挑战!

一方面,是为了保证首次考核工作的顺利推进,另一方面,也是为了避免日后可能产生劳资纠纷,强烈建议在没有任何基础的情况下做考核的话,考核结果不要和员工的任何薪酬挂钩!(当然,老板如果愿意在原有的年终奖之外另外拿出一笔钱来作为考核的奖励,那就另当别论了!)

有朋友可能要问了,不和薪酬挂钩,那做考核还有什么意义呢?

当然有意义啊!绩效考核这样的东西对于经营层来说,非常容易接受,但对于中层管理人员以及普通员工,接受起来就比较难了。因此,初次推考核,更多的是让大家来接受考核这件事,培养员工的绩效意识,不能再想以前那样无所谓了,现在有考核了,这是要上紧箍咒的前兆。由此,员工才能够认真地对待自己的工作(当然,没有考核的情况下,很多员工已经是很认真地对待工作了)!

所以,初次推行绩效考核,更多的是要把考核这件事做起来,而不需要过于关注是否能产生效果!(效果这事,是在后续的完善过程中需要认真考虑的)在完成第一次考核之后,建议HR尽快制定公司的绩效考核办法、流程包括明确考核结果的应用(记得要经过民主程序哦!)

其次,采取什么样的考核方式?

这个问题应该是绝大部分初次做绩效考核的HR经常会问的问题。

其实,考核方式的选择完全取决于我们的管理基础和业务(岗位)性质。作为第一次做绩效考核这事的企业,通常来说,管理基础尤其是考核数据的支持肯定是比较欠缺的,同时,考虑到第一次推考核更多的是传导理念,因此,考核方式应该尽量简化,不要追什么流行的OKR、BSC了,请务必奉行实用主义!

对于不太容易量化的岗位,直接采取关键事件描述的方式,由员工自行填写一个考核周期内所完成的主要工作及业绩。当然,最好是把岗位本职工作和创新性工作分开,完成本职工作是应该的,把创新性的工作做好了更能体现个人的成长性。

对于生产、销售、质量管理等岗位,考核指标和目标在一定程度上都已经体现在日常工作要求中,可能没有以书面形式体现,考核起来相对容易。点哥想说的是,这类岗位的考核结果在部门内部要进行宣贯,和上年度的数据做对比,和半年的数据做对比,甚至可以和同行的数据进行对比(如果能获取到同行数据的话),让大家认识到差距,未来才能产生改进的动力。

谈到考核方式选择,很多中小企业HR会提到360度考评,到底这个方式有没有必要做,可以参考点哥此前写过一篇文章(详见公众号专栏文章:点哥说绩效2:360度考核的“杀人游戏”)

第三,部门不配合怎么办?

在中小企业中,HR往往是处于非常弱势的部门(其实在很多大中型企业也是如此,说出来都是泪啊),推进考核工作还得仰仗各个业务部门的管理者。但是,往往这一群人也是喜欢对绩效考核泼冷水的人,他们通常认为绩效考核没有用,只会增加他们的工作量。

其实,绩效考核有没有用,问题的根源就在于他们这一群人!

各个部门的管理者在考核推进这件事上,往往存在“不知道、不愿意、不敢做”三个毛病,只有帮助他们改掉这三个毛病,我们的绩效考核工作才能够真正推行下去,才能够最终产生效果。

笔者将另写一篇专业讨论如何帮助部门管理者改掉这三个毛病,在此不做展开。

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最后,谈谈角色的问题。

通常,HR会说,绩效管理、绩效考核的主体是各个业务部门的老大,HR的职能只是提供技术支持和咨询服务工作,HR不能取代业务部门老大去对员工进行考核、评分。

在中小企业中,如果HR坚持这么想,那可真的是Too young too simple了。在初次推进考核的过程中,HR不可能指望自己光做好方法提供、政策咨询这样的事情,很有可能所有大大小小的事情都要HR去亲力亲为,甚至包括给每个员工进行评分——尽管这不合理,但却是不得不面对的事实!

谁让你是HR呢,暂时就多担待点吧!当然了,以后,你还是得把方法教给各个部门的老大,跟他们明确,之前我是帮你们做了你们应该做的事,以后还是得靠你们自己了,有问题我可以帮你们想办法。

如果你恰好面临着第一次做考核这件事,那么,笔者提醒你,不要指望一下子解决什么根本问题,重要的是把考核这件事先做起来!

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