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创业之路

HR到底怎样才叫“懂业务”

作者:吴洪海更新日期:2017-10-07 07:38:16来源:中人网

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文章概况:大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务。

大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务。

 

我们看到一些相关文章是这么来描述懂业务的。

“懂业务更多的是要了解业务的流程,公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。”

有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势;

有的把懂业务理解为用数据说话;

看到关于懂业务的描述最多的,还是在告诉我们,懂业务主要是懂业务流程和产品知识。

 

懂业务流程和产品知识就是懂业务吗?

我们打个比方,这就好像读书一样,你认识很多的字,拥有丰富的词汇量,但你未必能理解整篇文章真正的内涵。

同样的道理,懂得业务流程和公司产品,并不代表你真正的懂业务。

 

一、懂业务流程只是懂得了业务的“语言”


懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者,懂再多的“语言”,你最多是一个称职的“翻译”,而在业务层面你只是“二传手”,不是真正的价值创造者。


我们看到:

在招聘的时候你懂了业务知识、产品知识,你可以和求职者更好的交流,但有些你没有听到或者了解到的业务问题,你很难给予回复,通常还是需要业务人员的帮助;

在做组织诊断的时候,你最多只能帮助业务人员通过提问,促动思考,帮助理清思路,再诊断相应的人力资源问题(虽然这一点已经很不容易了)。这些前提是建立在公司的战略正确的基础上,事实上,因为你懂的只是业务流程和产品知识,很难对这一前提的正确与否做出判断。

 

二、表面上差不多的产品和业务流程,但企业的本质可能完全不同


很多公司在产品和业务流程上是类似的,但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。


比如同样是卖鸭子的,周黑鸭和绝味,作为一个顾客你可能体会不出太多区别,但一个是直营,一个是加盟,运作模式完全不同。


同样是饭店,看上去都差不多,核心竞争力却不同。有的靠菜品是否好吃,有的靠出菜速度快,有的靠服务好,有的胜在环境......看上去差不多的肯德基麦当劳,本质上差异很大,大家知道麦当劳其实是地产商。


所以仅仅懂得产品和业务流程是不够的,因为你看到的可能只是表面。

 

三、业务流程只是在了解企业"内部",而决定企业存亡的是能否适应外部环境


我们看到,很多外企的业务流程非常严谨,管理也非常成熟。但是,再科学严谨的业务流程,也改变不了有些企业的颓势,因为环境变了,客户需求变了。


环境变了,客户需求变了,你首先要向“外”看,了解外部环境是怎么变化的,客户需求是怎么变化的,竞争对手有怎样的变化,整个产业链有怎样的变化,基于这些变化,你要做的是及时调整战略和相应的战术。因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础 而业务流程只是战略的配套。如果只是向“内”看,内部流程再严谨,再科学,再有效率,也改变不了企业的颓势。


你所有的人力资源诊断都是建立在公司战略的基础上,一旦战略上错了,仅从内部去诊断人力资源根本没有任何意义。


皮之不存,毛将焉附。

“皮”到底是怎样的,你并不知道,你懂的只是业务知识和运作流程,不是真正的懂业务。 


那什么是懂业务呢?

HR真正懂业务,不是只懂业务的“语言”,而是要有业务的思维。

业务流程和产品知识只是知识,只是在看“内部”,这不是业务思维。


真正的业务思维是用户思维和市场思维,是要向“外”看。

我们战略制定的源头最重要的是:用户和市场。

当你开始思考用户是谁?需求是什么?市场是怎样的?才开始真正站在懂业务的门口。

这才是业务的源头。

 

一个企业的生存和发展,本质上是如何适应外部环境,如何整合内部环境。通过整合内部环境来适应外部环境。

所以更宽泛的"懂业务"的概念,既需要了解外部环境包括行业趋势、客户需求、竞争对手...

也要理解内部环境包括业务流程、组织结构、企业文化...

 而HR要做的是,在了解外部环境的基础上,理解公司战略,在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展,保障战略能有效执行。


作为HR,或者HRBP,我们最缺乏的往往是对于外部环境的认知。


那作为HR我们如何能懂业务呢?

我认为不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么,就好像HR做人力资源工作未必比非HR做得更好,HR只是比非HR懂得人力资源的相关知识,但未必比非HR更理解员工的想法,这是一样的道理。

懂业务关键在于你是否用心观察和思考,从而洞察用户的需求及市场的情况。

 

对于外部市场信息,你可以通过以下途径获得:

1、如果你们公司的产品或服务是消费品、各种民用产品等,这些产品或服务大家都很熟悉,你完全可以把自己当做用户,以用户的角度考虑,我们的产品和服务满足了哪些需求,有哪些需求没有被满足,对应的产品哪些方面是可以改进的。

2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法,了解他们的需求,了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。

3、你也可以经常参加一些行业论坛、展会、看看竞争对手的网站来增加对于市场的了解。

4、你也可以跟着跑跑客户,或听听业务的求职者怎么说市场的问题。

5、实在没有机会接触外部客户,那通过和公司的市场、销售、产品等部门多聊聊,来获得相应信息。

 

但是请注意,懂业务仅有市场信息是不够的,真正的业务思维是如何处理信息:

我们需要思考:

我们的用户到底是谁?(就像你的人才画像一样,你需要描绘用户画像)

他们有哪些需求?

市面上的产品满足了客户的哪些需求?(我们往往关注竞争对手,而不是真正关注客户需求)

还有哪些缺口?(雷军说“站在风口,猪也能飞起来”,所谓风口,是指市场缺口,缺口是看增量市场,而不是看存量市场)

我们的产品是否能满足这种缺口?如何设计产品?(基于用户和市场来定义产品,而不是仅仅看技术,技术只是实现产品的手段)

谁才是真正的竞争对手?(比如,联通和移动未必是竞争对手,真正的对手可能是腾讯)

我的品牌策略是什么?需要树立怎样的产品形象?(从小米NOTE2到小米MIX2,你思考小米的品牌形象和最初有哪些不同?)

对应的营销推广怎么做?用哪些渠道?

 

当你不断的对以上问题找答案的时候,你开始形成用户思维、市场思维的习惯,这个时候才真正进入懂业务阶段。


有些人会说,我不是产品经理,也不是市场营销人员,万一我的思路是错误的呢?

其实,正确与否不重要,关键是养成这样的思维习惯,首先便于你理解公司营销工作的问题,以及对应的产品、供应链的问题,其次业务理解到一定程度,你甚至还能发现公司战略和运营中存在的问题,同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。因为只有这个时候,当你能看清楚公司的内外部环境,才有可能实施有针对性的人力资源策略。这也是大部分老板对HR不满的根源。(当然责任并不都在HR)


这个时候,你对于业务的理解真正形成了闭环:

前端基于用户和市场,你知道需要怎样的产品,相应生成品牌策略、产品策略、渠道策略、促销策略等;

中端基于你定义的产品,以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求,也进一步明确了研发和生产的策略;

后端是你的支持系统,包括财务、人力资源、信息化建设等,保障战略的有效执行。

顶层设计是你的法人治理结构,以及相应的管控模式、组织结构等。

这样你就把整个业务价值链及管理价值链连接在一起。

(当然,以上这些还是工业化时代的产物,互联网时代有很多的不同,我们这里只是为了把企业基本运作说清楚)

 

做由外而内的HR

当你开始考虑如何让内部环境去适应外部环境,你不仅关注企业内部,如人才、文化、组织,并真正找到源头——用户和市场,去理解公司的市场环境和客户需求。这个时候,你就形成outside-in的视角和习惯,成为尤里奇教授所说的——由外而内的HR。

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